פתיחת יעילות: כיצד זרימת עבודה חדשה של מרפאה גילתה יותר זמן פנים למטופלים ולספקים

לוגיסטיקה חדשה לבעיה ישנה

במרפאה לנוירולוגיה CNC אנו מטפלים בחולי אפילפסיה, הפרעות עצב-שריר, טרשת נפוצה ומחלות נוירולוגיות אחרות, כולל לאחר שבץ מוחי. בניית קשרים מוצקים עם המטופלים שלנו דורשת מהספקים להרגיש מוסמכים לקחת את הזמן שלהם בכל ביקור. המפתח לאפשר זאת הוא להבטיח שהמרפאה פועלת בצורה יעילה ככל האפשר.

כשהצטרפתי לראשונה לצוות, היו לנו כמה עמדות פתוחות של RN ו-MA, ספקים מרובים שראו חולים ולא מספיק חדרים לראות אותם; היינו צריכים באמת לחשוב מחדש על הזרימה של היחידה. היינו צריכים להבין איך לפגוש את הספקים שלנו בקצב בריא כדי לאפשר להם זמן פנים אופטימלי עם המטופלים שלהם ולטפל באנשים נוספים שזקוקים למומחיות הנוירולוגית שלנו. 

הייתי משוכנע שנוכל למצוא דרך לתאם טוב יותר את זרימת החולים דרך המרפאה - אבל מה היה הפתרון הטוב ביותר? כדי לסייע לנו בביצוע ויישום שינויים, הנהגת CNC התחברה לתהליך שיפור האיכות של Lobo (LQIP).

חשיבה מחודשת על מרחב וזמן

בסופו של דבר שינינו את התהליכים שלנו בשתי דרכים עיקריות: שינוי אופן שיבוץ הספקים והמטופלים לחדרים ושינוי יחסי העבודה של ספק-עוזר רפואי (MA).

בעיות חשבון

בעבר, זרימת העבודה שלנו הקצתה כל ספק לשני חדרים ספציפיים - ביום טוב, שני החדרים הקרובים ביותר לאזור העבודה שלו. אמנם ההגדרה הזו הייתה מאוד הגיונית, אבל היא הסתירה כמה חוסר יעילות וגרמה לזה להיראות כאילו חדרי הבחינה שלנו היו בקיבולת מקסימלית לאורך היום. 

עם זאת, דרך זו של הקצאת חדרים לא התייחסה לביטולים או לשפל בזמן אמת של מטופלים המבקרים ב-CNC. כאשר נבחנו הגורמים הללו - ודרישות מינהל הבטיחות והבריאות בעבודה - התברר שכל ספק צריך רק כ-1.25 חדרים, לא 2. 

ידעתי שצמצום 2 חדרים לכ-1.25 חדרים ייקח גישה חדשה לגמרי, אז פניתי למרפאות אחרות כדי לקבל רעיונות. מצאתי את הפתרון הסביר ביותר מתוך התבוננות כיצד המרכז לטיפול אמבולטורי בקומה 5 (5ACC) מארגן את זרימת העבודה שלהם, ואני התאימו אותו כך שיתאים יותר למרפאת נוירולוגיה CNC. מטלות החדר שלנו הפכו ל"כל הקודם, חדר ראשון".

שיבוץ חדר בחינות

ראשית, שינינו את אופן הקצאת חדרי הבחינה ואת תהליך השחרור, מה שדרש מאיתנו להתאים את מבנה הצוות שלנו. משמעות הדבר הייתה יצירת שתי עמדות פקידות חוץ לניהול דלפק השחרור ושלושה מתאמי טיפול בחולים (PCCs) שיסייעו בצד האדמיניסטרטיבי של זרימת המרפאה. מכיוון שהספק יהיה באופן קבוע האדם האחרון עם המטופל לפני השחרור, חסכנו את הזמן של כולם במרפאה בכך שספקנו להדפיס את הוראות הביקור ולהוביל את המטופל לדלפק השחרור. משמעות הדבר היא שה-MA או RN יכלו לנקות את החדר בזמן שהספק הוביל את המטופל לדלפק השחרור, והכין אותו מיד למטופל הבא שלהם.

עם שינויי הצוות והזרימה הללו, התאמנו את התהליך שלנו כך שהמטופלים ישוכנו בכל חדר בדיקה שהיה זמין. לספקים כבר לא הוקצו חדרים. היה חשש שתהליך זה יקשה על הספקים, אך בפועל, סביר יותר שהמטופלים שלהם יחדרו בקרבת אזורי העבודה שלהם ויחדרו מהר יותר מכיוון שתמיד היה חדר פתוח ונקי מוכן למטופל. הגמישות הזו פתחה מקום ואפשרה לנו לשכור ספקים נוספים כדי לראות יותר מטופלים.

שגרות מערכת יחסים

לאחר מכן, שינינו את הדרך שבה מנהלי התואר השני והספקים שלנו עבדו יחד. שינוי זה דרש ניסוי וטעייה. בתחילה ניסינו לקבל את חדר MA עבור כל ספק; עם זאת, גילינו שמערכת זו הקשתה על הספקים לעקוב אחר ה- MA חדר למטופל שלהם, ויצרה חוסר יעילות בקבלת מידע נוסף או תשובות לשאלות. 

אז, התחלנו להקצות תואר שני לספקים ספציפיים בתוך תת-התמחות, כך שאותם ספקים ותואר שני יעבדו יחד יום אחר יום, וייעלו את האינטראקציות הקליניות. מערכת היחסים הזו עם ספק MA סייע לתקשורת מכיוון שהספק תמיד יודע עם מי הם צריכים להתחבר אם יש לו שאלות או אם הם רוצים להריץ בדיקות נוספות. 

העבודה עם ספקים שהוקצו איפשרה לתואר שני ללמוד את העדפותיהם. לדוגמה, אם תואר שני יודע שהספק שלו מודאג במיוחד כאשר לחץ הדם הדיאסטולי של מישהו נמוך מ-70, התואר השני יבדוק אוטומטית מחדש תת-70 דיאסטולי מבלי לחכות שהספק יבקש זאת. שיפורי יעילות קטנים מובילים לטיפול טוב יותר בחולים לאורך זמן.

להצליח כצוות

עצם הפעלת תהליך חדש, לא משנה כמה הוא יעיל להפליא, לא יביא להצלחה. העיקר של תוצאה חיובית הוא קיום צוות עם הגישה הנכונה. ה-CNC פתוח לרעיונות חדשים, מוכן ללמוד מאחרים ויכול לסבול את כאבי ההסתגלות למען הכלל. זה עוזר שהצוות עבר הרבה ביחד ואנחנו מאוד תומכים אחד בשני.

יש לנו גם שותפות אמיתית בין הספקים שלנו - זה לא מאבק כוחות כי הם מבינים שהדרך הטובה ביותר לטפל במטופלים שלנו היא להתאחד כדי לפתוח גישה לכולם. 

יתרון נוסף שיש לנו ביחידה זו הוא הצוות המדהים שלנו של אחיות ותואר שני, שכמה מהם עבדו במחלקה לטיפול נמרץ במדעי המוח בשיאה של מגיפת ה-COVID-19 ומעריכים את המשמעות של להיות יעיל יותר עם הזמן עבור כוח אדם. 

היה לנו מזל מדהים שיכולנו לגייס צוות מדהים מתוך הארגון ולמצוא התאמה מושלמת לאלו שאהבו סיעוד נוירולוגי אך נזקקו להפסקה מהאתגרים הנלווים לעבודה בטיפול נמרץ. הם הצטרפו ל-CNC רעננים ומוכנים לעזור להתמודד עם חוסר יעילות.

תוצאות מתגמלות למטופלים ולספקים

ראינו כמה תוצאות מרשימות מאז שביצענו את השינויים הלוגיסטיים האלה:

• הורדנו את משך הזמן הממוצע שבו מטופל אינו מעורב עם איש צוות או מטפל מ-39 דקות ל-12 דקות - זו חצי שעה שאנו יכולים להפוך לזמן פנים בין מטופלים למטפלים.
• עברנו מאפס חדרים פנויים ל-7 עד 17 חדרים פנויים, תלוי בפגישה. 
• הספקים שלנו מעריכים את השיפורים - המטופלים שלהם מקבלים חדר מהר יותר והזרימה מאורגנת יותר.
• התקשורת השתפרה בין הצוות והספקים. זה מרגיש כאילו העמקנו את הקשרים המקצועיים שלנו כצוות.
• בתוך כל המהומה שעימה מתמודדת תעשיית הבריאות לאחרונה, הצלחנו לשמור על כוח אדם עקבי והולם. 

מצפה לטיפול מעולה

כעת, לאחר שפתחנו מקום למומחים נוספים, אנו מקווים להביא רופאים שחולקים את הערכים והגישות שלנו כלפי טיפול בחולים - כלומר כאלה שמוכנים לאמץ כמה כאבי גדילה כאשר זה אומר להציע טיפול מעולה למטופלים שלנו. 

במקביל, אנו שואפים לבנות צוות שמעריך את הערך של המומחיות של כולם, ואנו משקיעים את העבודה כדי להבטיח שכל דקה נחשבת. אנו שואפים להציב את הבמה לנוירולוגים עתידיים ולעודד גישה של מצבים קליניים מאתגרים הנתפסים כ"טובים מספיק" תוך כדי עבודה תמידית לקראת חוויות קליניות טובות יותר ותוצאות מטופלים.

בקיץ 2023 אנו מתכננים לפתוח מרפאת כאבי ראש, ואנו מצפים ליישם את התהליכים היעילים ביותר גם שם. אנו נמשיך לאמץ שיטות עבודה שמשפרות את הטיפול בחולים ומשפרות את זרימות העבודה עבור הספקים ואנשי הצוות שלנו. אני מרגיש בר מזל לעבוד עם צוות CNC שיש לו גישה פתוחה שמאפשרת את השיפורים הללו.